Kategori: otomotif

Pernah bernilai Rp198 triliun, kini cuma Rp3,38 triliun. GoPro mengaku ragu bisa bertahan setahun lagi.

GoPro mengaku kepada investornya: mungkin tidak sanggup bertahan 12 bulan ke depan.

Pengakuan ini bukan main-main. Tertulis resmi. Dalam dokumen 8-K yang diserahkan ke otoritas bursa Amerika (SEC). Tanggal 1 Juni 2026.

Auditornya, PricewaterhouseCoopers (PwC), memberi peringatan keras: ada “keraguan substansial atas kemampuan perusahaan untuk melanjutkan usaha”.

PwC sudah mengaudit GoPro sejak 2011. Jadi mereka tahu betul kondisinya.

Alasannya: rugi operasi terus-menerus. Arus kas negatif. Dan utang yang jatuh tempo dalam setahun.

GoPro rugi bersih USD93,5 juta — sekitar Rp1,68 triliun — sepanjang 2025. Tahun sebelumnya lebih parah: rugi USD432,3 juta, atau sekitar Rp7,78 triliun, di 2024.

Penjualan turun. Lalu ada beban baru: harga komponen memori naik 80 sampai 110 persen. Pasokannya pun berkurang — imbas krisis chip akibat ledakan AI. April dan Mei 2026 disebut “makin lesu”.

Pasar langsung bereaksi. Saham GoPro (NASDAQ: GPRO) jatuh dari USD1,26 (sekitar Rp22.680) pada Jumat pekan lalu ke sekitar USD1,10 (Rp19.800) di Senin. Selasa pagi di kisaran USD1,11 (Rp19.980).

Ini saham receh. Penny stock. Padahal dulu lain ceritanya.

GoPro lahir dari karet gelang dan papan selancar. Pendirinya Nick Woodman. Lulusan seni rupa UC San Diego tahun 1997. Idenya muncul saat berselancar di Australia dan Indonesia pada 2002. Ia mengikat kamera 35 mm ke pergelangan tangannya. Untuk merekam dirinya sendiri di air sambil berselancar.

Modalnya pinjaman: sekitar USD235.000 (Rp4,23 miliar) dari orang tuanya. Sambil jualan kalung manik-manik dan kerang dari dalam mobil Volkswagen. Kamera GoPro pertama dijual sekitar USD30 — kira-kira Rp540.000.

Ini percobaan ketiga Woodman bikin startup. Dua sebelumnya gagal. Termasuk usaha gim bernama Funbug, yang ambruk pada 2001 dan menelan uang investor USD3,9 juta (Rp70,2 miliar). Ketakutan gagal lagi itulah, kata Woodman, yang membuatnya ngotot.

GoPro melantai di bursa pada 26 Juni 2014. Harga perdananya USD24 (Rp432.000) per lembar. Investor suka konsepnya: perusahaan hardware yang sekaligus merek media. Videonya ditonton miliaran kali di YouTube.

Hari pertama saja sudah meroket. Ditutup di USD31,34 (Rp564.120). Nilai perusahaan hampir USD4 miliar — sekitar Rp72 triliun.

Puncaknya 7 Oktober 2014. Saham tembus rekor USD93,85 (Rp1.689.300). Nilai pasar GoPro lewat USD11 miliar. Setara Rp198 triliun.

Woodman sempat jadi CEO bergaji tertinggi di Amerika. Paket saham terbatasnya, di akhir 2014, ditaksir USD284,5 juta — sekitar Rp5,12 triliun. Nomor satu di Bloomberg Pay Index.

Lalu mulai merosot.

Penyebabnya klasik. Kamera ponsel makin bagus. Orang biasa tak lagi butuh kamera terpisah. Pesaing murah menggerogoti dari bawah.

Taruhan besar GoPro untuk melebar gagal total: drone Karma. November 2016 ditarik dari pasaran. Sekitar 2.500 unit. Sebabnya: kehilangan daya saat terbang — sebagian jatuh dari langit. Lini drone itu dihentikan pada 2018.

Saat itu, gaji tunai Woodman dipangkas jadi USD1 saja — Rp18.000. Lebih dari 20 persen karyawan dirumahkan.

Kini tekanan datang lagi. GoPro sudah memangkas 23 persen karyawannya. Juga sedang menimbang tawaran untuk menjual perusahaan.

Saya memakai GoPro sejak 2012. Modelnya GoPro Hero 3+. Waktu itu GoPro satu-satunya pilihan. Satu-satunya action cam yang terlihat sangat keren. Dibantu banjir konten video di media sosial yang semuanya pakai GoPro.

Tapi konten saja tidak cukup. Kualitas hardware tetap penting. Di situlah DJI masuk. Mendobrak pasar yang dulu dikuasai mutlak GoPro.

DJI membawa solusi atas hal yang gagal dibenahi GoPro. Masalahnya di chip kamera yang uzur. Perkembangan kualitas gambar jadi lambat. Dari satu model ke model berikutnya nyaris tidak ada pembaruan berarti. Belum lagi kamera yang gampang panas— overheating.

DJI juga menguasai pasar drone. Lagi-lagi area yang gagal ditembus GoPro lewat drone Karma. Lagi pula, milih nama kok Karma.

Dan ini yang terpenting: DJI punya ekosistem terbaik di seluruh produknya. Action camera, drone, wireless microphone, handheld camera — semua nyambung mulus. Aplikasinya solid, minim bug. GoPro tidak punya itu.

Tapi GoPro belum tentu kiamat.

Dokumen seperti ini tidak otomatis berarti bangkrut. GoPro sendiri menegaskan: belum ada rencana spesifik mengajukan kebangkrutan. Tanpa pendanaan baru atau suntikan dana, kemampuan bertahannya memang terancam — tapi pintu belum tertutup.

Ada contoh harapan. Kodak mengajukan pernyataan serupa tahun lalu. Lalu melunasi utang lewat dana pensiun. Akhir tahun justru tumbuh.

Dan ada satu hal yang luput dari dokumen itu: GoPro Mission 1. Seri kamera baru. Sensornya 1 inci, mampu rekam 8K. Baru mulai dikirim beberapa hari lalu. Termasuk varian Mission 1 Pro.

Produk baru itu tidak disebut dalam laporan keuangan. Bisa jadi penyelamat. Bisa jadi terlambat. Saya lihat ulasan-ulasan dari reviewer cukup positif. Tanggapan pasar, harusnya juga positif. 

Meski demikian, melihat ekosistem DJI yang sudah jauh di depan, saya ragu satu kamera bisa membalik keadaan. Masalah GoPro bukan cuma satu produk. Tapi seluruh ekosistemnya.

Cerita karet gelang dan papan selancar itu belum tamat. Tapi babak ini yang paling berat.

Tekanan pasar, perubahan teknologi, dan perbedaan pandangan di internal perusahaan menjadi ujian baru bagi raksasa Jepang ini.

Nobuhiko Kawamoto datang sendiri ke Tokyo. April lalu. Mantan CEO Honda itu menemui langsung Toshihiro Mibe: “Mundur!” katanya.

Mibe bergeming.

Kawamoto bukan sembarang orang. Ia pernah memaksa penerusnya mundur di masa krisis sebelumnya. Pengaruhnya besar.

Tapi kali ini ia gagal.

Krisis Honda sudah menumpuk. Pasar China ambruk: dari 8 persen di 2020 jadi kurang dari 3 persen tahun lalu.

Strategi EV terjun bebas.

Reuters melaporkan, Honda terpaksa menghapus investasi senilai USD9 miliar—Rp162 triliun—setelah membatalkan tiga model EV yang sedang dikembangkan (Honda 0 Series). Total kerugian diperkirakan USD12 miliar atau Rp216 triliun.

Ini yang jadi kerugian tahunan pertama Honda dalam tujuh dekade.

Para sesepuh Honda marah. Sejak akhir tahun lalu mereka bertemu diam-diam. Lewat pesan teks. Lewat makan malam.

Kadang melibatkan eksekutif yang masih aktif. Tuduhan mereka terang-terangan.

“CEO tidak melihat kondisi lapangan, tidak mendengarkan pelanggan, tidak turun ke genba,” begitu ringkasan diskusi mereka.

Genba—tempat kerja sesungguhnya—adalah prinsip sakral Honda sejak zaman Soichiro Honda.

China jadi simbol kegagalan itu.

Mibe jarang hadir di pameran otomotif Shanghai—event terbesar industri yang selalu dihadiri bos-bos rival.

Covid sempat membatasi perjalanan. Tapi setelah itu pun Mibe tetap jarang ke sana.

Strategi EV Mibe ambisius. Ia berjanji Honda full electric pada 2040. Bulan lalu Honda menarik janji itu.

Saya dua kali bertemu langsung dengan CEO Honda itu di Jepang.

Di 2023, pertanyaan saya kepada Mibe: “Bagaimana tanggapan Anda tentang mobil listrik China?”. Karena saat itu saya prediksi mobil China bakal meledak.

Di 2025, saya bertanya ini: “Honda pernah punya robot humanoid ASIMO, mengapa tidak dikembangkan lagi dan malah fokus pada eksplorasi luar angkasa (roket)?”. Sebab, pabrikan otomotif China seperti XPeng membuat robot humanoid yang sangat canggih.

Honda bukan satu-satunya yang tertatih tatih dengan EV. Ford, GM, dan Nissan sudah lebih dulu menghapus total lebih dari USD25 miliar—Rp450 triliun—dari rencana EV yang dibatalkan.

Mibe sempat ditawari jalan keluar: bank Jepang mengusulkan agar divisi EV Honda dipinang investor luar. Beban berat bisa berkurang.

Mibe menolak. Honda akan menyelesaikan sendiri, katanya.

Sebagai konsekuensi kerugian, Mibe menerima pemotongan gaji 30 persen selama tiga bulan.

Mibe punya rencana pemulihan. Ia berjanji memangkas 30 persen biaya powertrain hybrid baru.

Ia juga memindahkan insinyur pengembangan mobil kembali ke anak perusahaan R&D—membalik kebijakan era sebelumnya.

Saat pabrikan China berlari kencang dengan mobil listrik murah dan penuh software, Honda terasa lambat bergerak.

Toyota dan Nissan sudah lebih dulu berkolaborasi dengan mitra lokal untuk membuat mobil listrik sesuai selera konsumen China. Honda baru mulai melakukan langkah serupa tahun ini.

Masalah lain muncul dari budaya perusahaan.

Honda selama puluhan tahun dikenal sebagai surga para insinyur.

Budaya itu mulai terkikis.

Sebagian mantan petinggi mengeluhkan makin banyak pekerjaan desain komponen diserahkan ke pemasok. Akibatnya biaya sulit dikendalikan.

“Kemampuan Honda mengembangkan mobil menurun, tetapi biayanya tidak,” kata analis SBI Securities, Koji Endo.

Ironisnya, yang justru menyelamatkan Honda saat ini adalah divisi sepeda motor.

Tahun lalu divisi motor mencetak laba rekor USD4,6 miliar atau sekitar Rp82,8 triliun. Sementara bisnis mobil menjadi sumber tekanan.

Di internal perusahaan mulai muncul perasaan tidak nyaman.

Divisi motor merasa mereka ikut menopang kerugian bisnis mobil.

Honda adalah pembuat mesin terbesar di dunia—dari mesin pemotong salju, roket, sampai jet. Civic dan Accord adalah dua mobil terlaris sepanjang sejarah.

Warisan itu besar sekali. Tapi apakah cukup untuk bertahan?

Jeffrey Rothfeder, penulis buku Driving Honda, bahkan pesimistis. “Saya tidak tahu jalan keluarnya bagi mereka,” katanya.

Kalimat itu terasa keras. Tapi mungkin memang menggambarkan posisi Honda saat ini.

Dulu Honda terkenal karena mesin.

Dulu Honda terkenal karena keberanian insinyurnya.

Dulu Honda terkenal karena selalu berbeda.

Kini tantangannya berubah.

Bukan lagi membuat mesin terbaik.

Melainkan bertahan hidup di era ketika software, baterai, dan kecepatan inovasi menjadi penentu.

Dan di situlah Honda sedang diuji. (*)